sábado, 10 de mayo de 2008

REFERENCIAS

Alles, M. (2007). Diección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Buenos Aires.

Ansorena, A. (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. México: Editorial Paidós.

Gilberto Rodríguez García (2006) Mercados de trabajo, calificación y competencias laborales en la industria electrónica en la Zona Metropolitana de Guadalajara. El Caso de Jabil Circuit 2003-2005. Tesis doctoral accesible a texto completo en http://www.eumed.net/tesis/2006/grg/

Lira, C. (2005). Gestión por competencias fundamentos y bases para su implantación. Recuperado de: http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/rrhh/gestion-por-competencias-fundamentos-y-bases.htm

Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión 2000

Munar, A. (2003). Desarrollo del modelo de gestión por competencias en los procesos de descripción de posición, perfil de la posición, carta de puesto y proceso de selección. Tesis de Grado.

Organización internacional del Trabajo (OIT). Recuperado de: http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm

Quin-Sue, R. y Thompson, M. (1995). Maestría en la gestión de organizaciones. Un modelo operativo de competencias. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A.

MAESTRÍA EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES. UN MODELO OPERATIVO DE COMPETENCIAS

Cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las áreas de los valores competitivos. La conceptualización no es suficiente; tienen que ser capaces de actuar. Es decir, tienen que tener las competencias conductuales que les permitan operar en la organización de manera adecuada. A continuación se describirán los roles competitivos que los directivos desempeñan en sus organizaciones según los distintos modelos que explican la gestión:

El modelo del objetivo racional

En este modelo se identifican dos clases de roles el de director y el de productor. En su calidad de director, el directivo tiene que clarificar las expectativas mediante procesos tales como la planificación y fijación de objetivos; ha de ser un iniciador resuelto que define los roles y las tareas, genera las normas y políticas y da las instrucciones. Por otro lado, los productores deben estar orientados a la tarea y centrados en el trabajo, tener unos niveles elevados de interés, motivación, energía y carisma. Se supone que aceptan la responsabilidad, terminan las tareas y mantienen un nivel alto de productividad personal. Por lo general, esto incluye motivar a los demás miembros para poder aumentar la producción y alcanzar los objetivos fijados.

El modelo del proceso interno


Dentro de este modelo el director asume los roles de monitor y coordinador. En el rol de monitor, se espera que el directivo esté al día de todo lo que sucede en su unidad de trabajo y compruebe si las personas cumplen las normas y la unidad cumple su cuota. El monitor conoce todos los hechos y detalles y es un buen analista. Las características de este rol son la preferencia por los trabajadores administrativos, por buscar y facilitar información rutinaria, realizar inspecciones y visitas y autorizar revisiones de los informes y demás documentos. En el rol de coordinador, el directivo debe mantener la estructura y el flujo del sistema. La persona que desempeña este rol debe ser digna de confianza y veraz. Sus rasgos conductuales incluyen diversas formas de facilitar el trabajo tales como, por ejemplo, la programación, la organización y la coordinación del personal, la solución de situaciones de crisis; también es responsable de los temas tecnológicos, logísticos y de mantenimiento.

El modelo de relaciones humanas

Los roles de este modelo son el de facilitador y mentor. El facilitador debe fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unión y el trabajo en equipo y gestionar los conflictos interpersonales. En este rol, el directivo se orienta al proceso. Los comportamientos esperados incluyen intervenir ante las diferencias personales, aplicando técnicas de reducción del conflicto, desarrollar la unión y la moral, logar el input y la participación, y facilitar la resolución de problemas del grupo. El mentor participa en el desarrollo del personal mediante la empatía y el interés. Podemos llamarlo el rol humano comprometido. En este rol, el directivo es colaborador, considerado, sensible, asequible, abierto y equitativo. En el desempeño de su rol, el directivo escucha activamente, apoya las peticiones legítimas, reconoce los méritos y transmite elogios. Las personas son recursos que hay que desarrollar. El directivo facilita la creación de destrezas, ofrece las oportunidades de formación y planifica el desarrollo individual de sus subordinados.

El modelo de sistemas abiertos

Los roles que reflejan los valores de este modelo son los de innovador y “broker”. Como innovador, el directivo debe facilitar la adaptación y el cambio. El innovador presta atención al entorno en permanente cambio, identifica las tendencias más importantes, conceptualiza y proyecta los cambios necesarios y tolera la incertidumbre y el riesgo. En este rol, el directivo debe apoyarse en la inducción, las ideas y las intuiciones. Deben ser creativos, soñadores inteligentes capaces de prever el futuro, visionar la innovación, presentarla de forma atractiva y convencer a los demás de su necesidad y conveniencia. El broker se interesa especialmente por el mantenimiento de la legitimidad externa y la obtención de los recursos externos. La imagen, la apariencia y la reputación son importantes. Los directivos, en su rol de brokers, tienen que ser astutos, desde el punto de vista político, persuasivos, influyentes y poderosos. Se reúnen con personas ajenas a la unidad con objeto de representar, negociar y adquirir recursos; comercializan, actúan como enlace y portavoz (Quin-Seu & Thompson, 1995).





COMO APLICAR GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

Análisis y descripción de cargos: Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encara, una vez definidas las competencias es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de Recursos Humanos.

Selección: Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimiento y competencias que se evaluarán con métodos que permitan observables comportamientos. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimiento conocimientos y competencias.

Evaluación de competencias: Cuando se implementa un esquema de gestión por competencias, las empresas preguntan: ¡Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¡Las cubren? ¡Deberé reemplazarlos? ¡Es posible desarrollar las competencias?

Muchas de esta preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas:

Assessment
Entrevistas por incidentes críticos.
Fichas de evaluación.
Evaluación Del desempeño por competencias.

Para la evaluación de competencias Marha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramientas adicionales (a las que denomina “productos”), especialmente diseñadas para la medición del grado de desarrollo de las competencias personales:

“Fichas de evaluación de competencias.” Consiste en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluación - autoevaluación), el jefe o ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación.

Las ficha de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluación de 90º , 180º o 360º . Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método evaluación.

“Manuales de Assessment” (assessment Center Method) en sus versiones estándar y a medida del modelo de competencias de la organización.
Capacitación y entrenamiento:

Para implementar planes de capacitación y entrenamiento en competencias, además de definir las competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra metodología este aspecto se denomina desarrollo de competencias y se sugieren tres vías para llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.

Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrían realizar mediciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño.
Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no u en qué nivel se presentan, no será posible desarrollarlas.

Evaluación del desempeño: Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación del desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.

Evaluación de 360º : La evaluación de 360º o feedback 360º y su variante, la de 180º grados, es el sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluación de 360º es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. Para que la evaluación de 360º sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias.

LA METODOLOGÍA DE MARTHA ALLES DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Para definir un modelo de gestión por competencias se parte, en todos los casos de la información estratégica de la organización y todo el material disponible en relación a la estrategia.
El paso siguiente serás involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de competencias.


Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización de clasifican en:

Competencias Cardinales: Aquellas que deberían poseer todos los integrantes de la organización.
Competencias Específicas: Para ciertos colectivos de personas.

Pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias:

Definición (ó revisión) de la misión y visión de la organización.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto cardinales como específicas.
Confección de los documentos necesarios: diccionario de competencias.
Asignación de competencias y grados de los diferentes puestos de la organización.
Determinación de las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización.
Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Selección, Desempeño y desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología.

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “comenzar por el principio”. Esto es, definir o revisar la misión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la visión; qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decir como lo hacemos.

  • Definir Misión y Visión
  • Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
  • Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
    Validación de las competencias.
  • Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

    Para implantar gestión por competencias se requiere:
  • Definición de las competencias
  • Definición de grados o niveles:

A: Alto.
B: Muy bueno por sobre el estándar.
C: Bueno, en muchos casos suele representar el nivel requerido para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia.
D: Nivel mínimo de la competencia.

  • Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados.
  • Análisis (evaluación) de las competencias del personal.
  • Implantación del sistema.

    Criterios efectivos para definir competencias:


  • Definir criterios de desempeño
  • Identificar una muestra
  • Recoger información.
  • Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apretura en grados.
  • Validar el modelo de competencias.
  • Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: Selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.

    Un Esquema Global de la Gestión por Competencias:

    Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados o modificados todos los procesos de recursos humanos.
    Las características para una implementación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencia son:

  • Que el sistema sea aplicable y no teórico
  • Comprensible por todos los integrantes de la organización
  • Útil para la empresa
  • Fiable
  • De fácil manejo
  • Que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.

MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS

Según la Fundación Chile/Consejo Minero (2001) citado por Lira (2005) los motivadores para implantar este enfoque son:

Necesidad de generar talento: En un mercado con fuerza laboral escasa en competencias, la empresa requiere de mecanismos que le permitan desarrollar eficientemente las capacidades de sus empleados.
Necesidad de atraer y retener el talento: Organizaciones con pocos niveles jerárquicos producen un estancamiento de la fuerza laboral interna, dejando la empresa de ser atractiva para los jóvenes talentos. La gestión por competencias permite atraer y retener el talento sin aumentar significativamente los costos laborales, a través de ofrecer desarrollo y carrera laboral.
Necesidad de generar cambio: La gestión por competencias puede ser una herramienta eficaz en la búsqueda por cambiar conductas que se adapten a nuevas tecnologías y formas de hacer las cosas.
Necesidad de alcanzar metas productivas: La gestión por competencias permite alinear a la organización tras objetivos claros y percibidos a nivel del desempeño individual como seguridad, costos, productividad y calidad.
Necesidad de ser más flexibles: La gestión por competencias permite establecer una lógica de desarrollo más orientada a la multifuncionalidad de los trabajadores, permitiendo a la persona ser más flexible en la búsqueda de sus objetivos.

Beneficios de la implantación del sistema de Gestión por Competencias:

Gramigna (2002) citada por Lira (2005) señala al respecto que la gestión por competencias aporta innumerables ventajas, destacando las siguientes, a saber:
  • La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
    El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
  • La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.
  • La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
  • El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
  • El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
    La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su auto-desarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.


PARA QUE Y POR QUE IMPELEMTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS

PARA QUE: Se realiza para identificar e impulsar el desarrollo de habilidades, destrezas y aptitudes de los empleados con el fin de potencializarlas y lograr un desempeño más eficiente de sus capacidades, aprovechando los recursos institucionales con que se disponen y enfocarlas hacia la estrategia y metas de la organización.

POR QUE: La gestión por competencias se hace por que su evaluación nos permite detectar potenciales que hay dentro de la organización que le generan ventajas competitivas en el desempeño óptimo de las actividades que desarrolla estos individuos. La mismo tiempo nos ayuda a hacer un balance de los recursos y características que cada empleado mejor y poder guiar este modelo hacia la competitividad empresarial que deseamos.

OBJETIVOS DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por medio de la gestión por competencias, según Ernts & Young Consultores (1998) citados por Lira (2005), se pretende alcanzar los siguientes objetivos, a saber:

  • La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
    La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los recursos humanos.
  • La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.
  • La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
    La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
  • La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

ENFOQUES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

Corriente conductista: El primer enfoque es el análisis conductista, que no se refiere a la corriente psicológica de esa denominación, sino al énfasis que se hace en el papel de las características del individuo, o sea, parte del estudio de las personas que desempeñan bien su trabajo, determinando las características que posibilitan un desempeño exitoso. Se puede agregar a esta clasificación de Leonard Mertens (Zayas, 2002) que existe una división entre las concepciones con un enfoque holístico y las marcadamente cognitivistas.

La escuela de Mc Clelland (Del Pino, 1997) pone el acento en las entrevistas, en la persona, para llegar a perfilar la “conducta situacional” de los que triunfan o fracasan. Describen los incidentes que llevaron a la eficiencia o a la ineficiencia. Luego, agrupan los elementos del comportamiento en “inventarios”, y elaboran los “cuadros de competencias”. Estos cuadros integran varias competencias que son descritas en estilo narrativo e incluyen los “indicadores de conducta”. A continuación se analizarán diferentes definiciones dadas por autores que siguen esta corriente de estudio: Richard Boyatzis (1982), definió las competencias como “las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo”.
Entre las definiciones con un carácter más cognitivista están las siguientes: La competencia laboral, definida por la POLFORM (OIT), es “la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo” (Ducci, 1997), y añade la autora “ la OIT ha definido el concepto de «Competencia Profesional» como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo”.

Las definiciones con un enfoque holístico incluyen otros elementos además del conocimiento y otros aspectos cognitivos. Así lo expresa la INEM (1998): “Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. «Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer». El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación”(Ducci, 1997). Delgado (2002) define que: “las competencias –bajo este enfoque– son unidades de actuación que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño. Incluye aspectos cognitivos, afectivos, motores y de experiencia”.
Corriente funcionalista El enfoque funcional, tiene un carácter evidentemente pragmático y conductista (Zayas,2002) desde el punto de vista psicológico, como señala Mertens (1996) “el análisis funcional describe el puesto o la función, compuesto de elementos de competencias con criterios de evaluación que indican niveles mínimos requeridos”. Las técnicas británicas se apoyan en el estudio del trabajo, en el “análisis funcional”, examinan todas las actividades y los resultados que consiguen quienes trabajan en ella. En una segunda etapa, el equipo investigador que usa entrevistas y encuestas, analiza los resultados y define la norma (criterios de rendimiento y las tablas de medición). La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto, los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación y de conocimientos asociados.
Corriente Cognitiva: La cognición tiene como base dos factores para una la elección de una meta y estos son de doble orden: la capacidad para imaginar los resultados y las consecuencias futuras de nuestras acciones venideras; en otras palabras, creamos una auto motivación a la medida de nuestras actividades y evaluamos lo que hacemos en relación con objetivos que nos hemos fijado porque nos parecen realistas, desde el punto de vista de nuestra propia imagen, y porque alcanzarlos posee un valor a nuestros ojos. Por lo tanto las metas que asignamos a nuestras actividades, metas que nos ponen en movimiento y nos hace perseverar y representan un elemento central de la relación entre la motivación y la autoestima.
Todo esto constituye un sistema cognitivo estructurado elaborando ciertas ideas de sus competencias, de sus aciertos y de sus fallos, de sus puntos fuertes y de sus debilidades. De ahí su importancia y, por consiguiente, la del papel que puede desempeñar toda evaluación de las competencias como factor de evolución de la imagen de sí mismo y de la autoestima. La imagen de si mismo parece ser una noción simple: a través de nuestras experiencias, de nuestros fracasos y de nuestros éxitos, de las opiniones de otros sobre nuestros actos y de los comportamientos de los demás.
Entendiendo que la psicología cognitiva ha hecho progresar nuestros conocimientos sobre la imagen de sí mismo y han permitido darse cuenta de que se trata de un concepto más competitivo de la vida profesional; es evidente que el éxito da un nuevo impulso a la ambición, porque lleva a revalorar las propias competencias y buscar nuevas posibilidades. Sin duda la evaluación de competencias puede tener un desarrollo de estas comparaciones y de su tratamiento cognitivo, a fin de reforzar, haciendo que sea adecuada, la atribución de los resultados conseguidos (Levy Leboyer, C. 1997).
Corriente funcionalista: El enfoque funcional, tiene un carácter evidentemente pragmático y conductista (Zayas,2002) desde el punto de vista psicológico, como señala Mertens (1996) “el análisis funcional describe el puesto o la función, compuesto de elementos de competencias con criterios de evaluación que indican niveles mínimos requeridos”. Las técnicas británicas se apoyan en el estudio del trabajo, en el “análisis funcional”, examinan todas las actividades y los resultados que consiguen quienes trabajan en ella. En una segunda etapa, el equipo investigador que usa entrevistas y encuestas, analiza los resultados y define la norma (criterios de rendimiento y las tablas de medición). La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto, los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación y de conocimientos asociados.
En cuanto a las definiciones que se derivan de esta corriente se analizarán algunas, comenzando por una que proviene de la escuela inglesa, principal promotora de dicha tendencia. El National Council for Vocational Qualifications (NCVQ), sistema inglés tiene un enfoque marcadamente funcionalista, en él se plantea:”la competencia laboral se identifica en las normas a través de la definición de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeño (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicación y los conocimientos requeridos (Ducci, 1997).
Abud, I. y otros citando como fuente la revista Conocer, abordan las definiciones siguientes de competencias: “Una competencia laboral se integra por un conjunto de planteamientos (conocimientos, habilidades, destrezas) que se requieren para realizar una función productiva y, al ser verificadas en las situaciones de trabajo, se determina que la persona ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado por el sector productivo” y agrega, “es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño de un determinado contexto laboral. Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.” En la misma revista también aparece otra definición de competencias con un enfoque totalmente opuesto al anterior al definirla como “capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo” (Conocer, 1997).
Corriente constructivista: El análisis constructivista (Zayas, 2002) que señala el carácter emergente de las competencias al tener como base el proceso de elaboración de las mismas por parte del propio investigador. Es la menos difundida y en ocasiones se presenta integrada con alguna de las dos tendencias anteriores (Cuesta, 2001). En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.
Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el predictivo. A la vez que se diseñan éstas rutinas y técnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde ésta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.
Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organización específica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en función de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo hacemos.

Esta corriente, conformada en Francia, tiene su principal exponente en el autor Levy-Levoyer (1997) quien plantea que “las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen en mayor medida que otras y que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Son indicios integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas”. En Australia, donde ha tenido amplia difusión, “la competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones” (Gonczi, A y Athanasou, J., 1996).
Corriente Integrada u Holística: Define las competencias teniendo en cuenta la definición que presentan los modelos funcionalista y conductista, es decir, que la competencia es tanto la capacidad para ejecutar tareas como atributos personales (actitudes, capacidades, etc.) caracterizándose por la orientación a la evaluación y certificación de las competencias. El enfoque holístico de la competencia, se visualiza factible para el entrenamiento y desarrollo de éstas (Lira, 2005).
La visión holística e integral plantea que la formación comprenda y articule conocimientos globales, conocimientos profesionales y experiencias laborales y se propone reconocer las necesidades y problemas de la realidad (Gonczi, 1996) citado por Rodríguez (2006). El modelo de competencias integrales establece tres niveles de acercamiento y de análisis: las competencias básicas, las genéricas y las competencias específicas, cuyo rango de generalidad va de lo amplio a lo particular. Las competencias básicas son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesión; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, técnicas y metodológicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos, por ejemplo, el uso adecuado de los lenguajes oral, escrito y matemático. Las competencias genéricas son la base común de la profesión o se refieren a las situaciones concretas de la práctica profesional que requieren de respuestas complejas. Por último, las competencias específicas son la base particular del ejercicio profesional y están vinculadas a condiciones específicas de ejecución.
Este enfoque busca ligar los atributos generales con el contexto en el que estos atributos serán empleados. Aquí la competencia es concebida como un complejo estructurado de atributos requeridos para el desempeño inteligente en situaciones específicas. A este enfoque se le ha denominado integrado o enfoque holístico de la competencia. Es holístico en tanto que integra y relaciona atributos y tareas, permite un número de acciones intencionales ocurrir simultáneamente, tomando en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo en el que se produce la acción (Orozco, 2003 citado por Rodríguez, 2006).
Con base en ello Orozco define la competencia como la capacidad de un sujeto para desarrollar una actividad profesional o laboral (tareas), con base en la conjunción de conocimientos, habilidades, actitudes y valores requeridos. Tarea es una actividad de tipo profesional que se realiza en un entorno laboral específico. Por ello cuando se consideran las tareas como parte de la enunciación del perfil, aludimos a aquellos tipos de actividades que los profesionales de determinadas áreas realizan, solucionando con ello problemáticas sociolaborales propias de su campo.
Villarini, (1996) citado por Rodríguez (2006) desde una visión holística y del desarrollo humano integral, define competencia humana como una habilidad general, producto del dominio de conceptos, destrezas y actitudes, que el estudiante demuestra en forma integral y a un nivel de ejecución previamente establecido por un programa académico que la tiene como su meta. Ser competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la información y conceptos), es decir, sabe lo qué hace, por qué lo hace y conoce el objeto sobre el que actúa.

HISTORIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

La evolución de los modelos de Dirección de Recursos Humanos en la última década se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones (Marrero, 2002; Velázquez, 2002 citados por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), lo que supone la aparición de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004). En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestión de recursos humanos, se habla de gestión por competencias (Zayas, 2002 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), que abarca todas las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de éstas se enfoca desde diferentes ángulos, tanto macroestructuralmente, a nivel de la organización como un sistema, como desde el punto de vista particular de cada trabajador. Así, se habla de determinación de competencias, normalización de competencias, evaluación de competencias, formación por competencias, certificación de competencias, carpetas, modelos y perfiles de competencias (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004).
Aunque se venía hablando de las competencias en los círculos pedagógicos desde los años 20 (Del Pino, 1997 citado por Marrero, Martínez, Sánchez, 2004), es en 1973 cuando se empieza a tomar en consideración este término, hecho este impulsado por el psicólogo David Mc Clelland, profesor de Harvard, a través de la publicación de un artículo titulado “Testing for Competence Rather than Intelligence”, quien define la competencia como “la característica esencial de la persona que es la causa de su rendimiento eficiente en el trabajo”. Desde entonces el interés del mundo organizacional por el tema de las competencias no ha hecho más que crecer incesantemente y ampliar su campo de aplicaciones, inicialmente restringido a la selección de personal, a otros muchos campos. Este término es retomado en los 90 a partir de las formulaciones de Daniel Goleman sobre la inteligencia emocional (Marrero, Martínez, Sánchez, 2004).
Existen diferentes corrientes de pensamiento para el estudio de las competencias que surgen en un lugar determinado impulsadas por una persona o institución y forman una escuela a la que se van sumando los investigadores, organizaciones y gobiernos que comparten los supuestos que sustentan dichas teorías. Así surgen la escuela americana, la británica y la francesa siguiendo, cada una por su lado, los enfoques conductista, funcional y constructivista respectivamente.

DEFINICIÓN DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

La Gestión por Competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer (Cruz, Rojas, Vega & Villegas, 2008). La gestión por competencias busca a partir de la definición de un perfil de competencias y de posiciones dentro del perfil, que los momentos de verdad entre una empresa y sus empleados sean conscientes y apunten en definitiva, a aumentar la contribución de cada empleado a la generación de valor de la empresa. La gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño. Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer (Santos, 2008).
Partiendo de la base de que la gestión del desarrollo en una organización debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio, identificamos tres objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias: 1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio. 2. Definir las “conductas de éxito” que se requieren para cada posición.3. Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa (Management & Medios, 2008).

EJEMPLO DE COMPETENCIA LABORAL DESDE EL MODELO MEXICANO EN MATERIA DE COMPETENCIAS LABORALES

Este modelo es presentado por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (conocer), es un documento destinado a ser aplicado en ese país. La definición de competencias laborales para este organismo es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.

Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si es algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir tiene o posee competencia laboral. La competencia es, entonces, uno más de los diferentes atributos de la persona – en su carácter de trabajo – y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador resulta posible si y sólo si están también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia.

COMPETENCIAS LABORALES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACION MUNDIAL DEL TRABAJO

Son muchas las empresas y organismos que en Europa, Estados Unidos y en forma más reciente en América Latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencias laborales. La justificación de esto se halla en el intento de mejorar los resultados obtenidos a través de la movilización del conocimiento y de las capacidades de aprendizaje. Hay en este hecho una revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.

Esta organización impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que no poseen un título o certificado que les permite acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países.

Competencias Laborales: Capacidad específica para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrable (Definición dada por el Centro Internacional de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional – Cinterfor -, perteneciente a la OIT).

Las personas que obtiene la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de la organización. En este último caso, al igual que sucede con las competencias propiamente dichas, las competencias laborales requeridas serán aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

CATEGORIAS DE LAS COMPETENCIAS

Competencias de punto inicial: Son características esenciales (generalmente conocimientos o habilidades básicas, como la habilidad para leer) que todos necesitan en cualquier empleo par desempeñarse mínimamente bien (Spencer & Spencer, 1993)

Competencias diferenciales: Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo, orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere, es lo que diferencia al personal de niveles superiores con otros niveles más bajos (Spencer & Spencer, 1993)

Competencias generales: aquellas que están referidas exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos tecnológicos o conocimientos específicos. Excluyen, asimismo, definiciones muy específicas de habilidades ligadas directamente a una peculiar actividad o función. Son definiciones de competencias conductuales que afectan al conjunto de los profesionales de una organización, sea cual sea su nivel o área funcional (Ansorena, 1996)

Competencias técnicas: son aquellas que están referidas a las habilidades especificas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de un área técnica o de un área funcional especifica y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta área, incluyendo, por regla general, las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito en la ejecución técnica del puesto (Ansorena, 1996)

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DESDE EL MODELO ICEBERG DE SPENCER Y SPENCER

Para Spencer y Spencer, existen cinco principales tipos de competencias:

1.Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
2.Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.
3.Concepto propio: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
4.Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas.
5.Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia tiene un rol esencial.
Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general, las mismas deben interactuar entre sí.
Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta varios valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos. En un contexto dado.
Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de las personas y desde el punto de vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar, la disponibilidad o no de medios o recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.






DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

Las competencias son todas aquellas cualidades, habilidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior en cualquier puesto de trabajo, que puede ser medido y controlado de esta forma. Al igual son características subyacentes de la persona que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de si mismo, en actitudes, valores o en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas (Munar, 2003).

Según Spencer, Lyle y Signe (1993) la competencia es una característica fundamental de una persona que tiene una relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación concreta.

Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen mas que otras, que las transforman en mas eficaces para una situación dada. Estos comportamientos son observables en realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral a sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas (Levy Leboyer, C. 1997).

La Historia de un Vencido

Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan llegó, quizá, más lejos que ningún otro con sus hallazgos. Lo malo fue que nunca lo hizo saber. Su ambición era imaginar la realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez; por esto todos sus inventos fueron poco o nada para él

El 10 de abril de 1877, ese personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que había reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente de invención en la Academia de Ciencias de París, salio de su casa, con un sobre en donde escribió “procedimiento de registro y reproducción de los fenómenos percibidos por el oído”. Adentro en tres páginas manuscritas, describía una sorprendente máquina parlante que había bautizado “paleófano”. Era de hecho, un fonógrafo; Cros veía el fonógrafo como un entretenimiento menor. Jamás llego a vislumbrar que, cien años después, sería una industria de la que viven cien millones de personas.

En este mismo año, Cros estaba a tiempo aún de esquivar el anonimato. Tenía una lista impresionante de antecedentes científicos. A los veinticinco años, ideó la síntesis artifial de las piedras preciosas, A los ventisiete, estableció los principios de la fotografía en colores. A los treinta y dos, estudió varios sistemas para comunicarse con los demás planetas a través de un espejo concavo con un foco de longitud igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabajó en una idea que intentaba contrarrestar la “molesta lentitud” de la energía eléctrica y que anunciaba la superconductividad. En la Academia de ciencias registró otros inventos: un cronómetro, un sistema de taquigrafía musical llamado “melótropo” y un telégrafo automático.

Nada de esto le parecía importante. En un resumen biógrafico que escribió hacia 1882 para recibir dinero de caridad, señalo que los tres hechos más destacadso de su vida eran: 1) haber dado refugio a un adolescente cuando se escapo del hogar materno de charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos toneles de ajenjo a Paul Verlaine y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas simbolista, “El cofrecito de sándalo”

Cros, se convirtió en una especie de payaso al que le tiraban piedras por la calle. En 1883, se empleo en un restaurante como hombre sándwich. En esa casa donde Cros trocaba sus servicios por un plato de comida, pasó las noches envenenándose con ajenjo.

Se presume que Cros, ingreso desde agosto de 1888 hasta que murió el 4 de julio de 1899, en un hospital psiquiátrico, en una de las enormes salas donde se hacinaban a los dementes. Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisión de las variaciones de la luz que prefiguran la fórmula de células fotoeléctricas. Los archivos del hospital informan que también había fabricado para uno de los reclusos, sordo por una explosión de pólvora, una cajita electroacústica que le permitía ampliar los sonidos. Eso sucedió siete años antes de que el invento fuera patentado en Washington.

La anterior historia es un claro ejemplo de que las competencias requieren de un conjunto de factores, para que puedan ser efectivas en el desempeño de una persona.

martes, 4 de marzo de 2008

OBJETIVO

realizar una revisión teórica respecto al tema de gestión por competencias teniendo en cuenta que en los últimos años ha tenido gran acogida en las organizaciones; volviendose un eje central en la gestión de los recusos humanos, para ésto se tomará como base fundamental autores que han dedicado gran trayectoria a la investigación del tema como lo son Martha Alicia Alles y Spencer y Spencer.
A través del recorrido que se realizará sobre el tema, se espera conocer el impacto a nivel psicológico que tiene el tema de gestión por competencias en las organizaciones.

INTRODUCCION

Las empresas vistas como un sistema, se conforrman de personas que deben poseer un potencial para desempeñar sus funciones en los puestos de trabajo y poder de esta manera desarrollarse en los grupo o áreas de la organización, que tendran como resultado la productividad y crecimiento de la empresa.
Por ésto, es importante resaltar y comprender que las empresas están en un constante cambio, por lo que los paradigmas sobre la importancia de factores tales como el dinero y la infrrestructura se han relevado, poniendo gran interes en tener un capital humano capaz y adecuado que permita el desarrollo y crecimiento de las organizaciones.
Para contar con un grupo adecuado de personas en las organizaciones se han implantado modelos que permitan aportar al capital humano, como el modelo de Gestión por Competencias. La gestión por competencias es uno de los pilares principales de una organización, ya que se preocupa por mantener las destrezas y habilidades ò perfeccionarlas para constituir un mejor recurso humano, de esta manera se llega a tener gente exitosa con un desempeño superior en el puesto de trabajo. Esta herramienta nos lleva a lograr no solamente ver el comportamiento de manera individual, sino también grupal obteniendo una gestión integral, alcanzando objetivos y metas, contribuyendo al cumplimientote de la misión de una organización.